时间: 2024-02-01 03:59:43 | 作者: 胺盐卤素盐
大多数人提到AR——如果我们真能想起的话，可能会想到《口袋妖怪GO》或奇奇怪怪的SnapChat 滤镜。但将数字化图像覆盖到现实世界的AR技术，可不能仅依赖几款很酷的软件。正如哈佛商学院迈克尔·波特教授和PTC总裁詹姆斯·赫普曼在本期聚光灯里阐释的一样，这一技术将重塑我们的学习方式、决策方式和在现实世界中的行为方式。AR对企业具有令人吃惊的战略性影响：“客户服务、员工素质培训、产品设计制造、供应管理，甚至企业的竞争方式都将因AR发生巨变。”
这门技术虽然还处于萌芽阶段，但已经能产生重大影响。Facebook、亚马逊、通用电气、美国海军、梅奥诊所等各种各样的机构开始把AR运用到工作中，极大地提高了质量、生产力以及其他绩效评估指标。
比这些早期成功更令人印象非常深刻的是，大多数公司正在解决信息时代两大挑战：如何把大量的信息转化为真正有用的洞察；日益自动化会导致许多岗位消失。有了AR技术，通过改善人与机器之间的互动交流，我们大家可以看到数据如何转化为实实在在的商业利益。
在制作本期杂志的间隙，“甦盛典”在北京科技大学体育馆隆重举行。这是《哈佛商业评论》中文版年会的创新版。这次盛典首次引入了商业脱口秀的形式，并且对于创新、创业人群给予了更大的关注。
外界对这次年会的评价是创新，但我们自己将这次活动定义为“迭代”。原因很简单，我们的愿景是：“传播海外先进的管理经验，总结中国的管理实践”。因此，这次年会是我们实现愿景的又一次尝试。
我们的尝试绝不仅限于此。一档关注中国管理实践的视频类节目“HBRC TIME”，即将正式与广大读者见面。以“可以看见的管理智慧，可被触及的思想力量”为宗旨，对话“真知灼见”。如果说《哈佛商业评论》中文版杂志以西方管理理论为主，那么“HBRC TIME”则更加关注发生在中国的管理实践。这不仅包括所有中资机构，也包括诸多在华的外资企业。
人类已掌握极为丰富的数据，然而数字世界与应用这一些数据的物理世界之间，横亘着一道天然断层。人类生存的现实世界是3D状态，但指引我们做出决策的数据却囿于2D的页面和显示屏上。今天，全球已拥有数十亿台智能互联产品，它们带来了极为丰富的信息和数据，然而，这道断层却大大限制了我们运用这一些数据的能力。
增强现实（AR）——一系列以数据和成像为基础的新兴技术——有望弥合这一断层，释放人类未被开发的特殊潜能。尽管AR技术刚刚起步，但已有迹象说明其将成为主流。据估算，2020年，全球在AR技术上的消费将达到600亿美元。AR将深刻影响每个行业的企业，以及从大学到社会企业的各类组织。在未来几年，AR将改变我们学习、决策和与物理世界进行互动的方式。客户服务、员工素质培训、产品设计制造、供应管理，甚至企业的竞争方式都将因AR发生巨变。
本文中，我们将阐述AR到底为何物，AR技术和应用如何演进，以及它为何如此重要。
增强现实技术（AR）首先要求设备配有摄像头，如智能手机、平板电脑和智能眼镜等。然后设备上须安装AR软件。当用户开启设备，看向某一物体时，软件能够最终靠机械视觉技术分析视频流，对物体进行识别。
然后，设备会从云端下载有关该物体的信息。这就好比网络浏览器通过统一资源定位器（URL）加载网页，不同之处在于AR信息以3D形式叠加在物体上，而网页信息以2D形式呈现在屏幕上。因此AR用户看到的东西虚实结合。
AR可提供产品实时数据，用户都能够通过触屏、声音或手势控制产品。也就是说，用户都能够在AR体验中摁下停止键，或简单地说出“停”这个字，通过云端向产品发出指令，结束现实场景的数字图像叠加。
盖多·优尔特在思科和诺基亚工作20多年后，于2016年加入瑞士工业巨头ABB公司。作为CDO，他引领公司价值340亿美元的科技战略，覆盖全球100多个国家的绿色能源、交通、机器人和自动化产业，同时引领公司AR项目。在此，优尔特描绘了AR的巨大潜力——以及许多公司低估这些改变的原因。
AR可以帮助我们以及我们的客户解决当前面临的三大宏观经济挑战。第一，技能熟练的劳动力人口老龄化。比如石油和天然气行业，20世纪60年代和70年代曾出现大规模就业潮，接着就业趋缓。现在，大批工人到了退休的时候，许多技能和经验知识也随他们离开。许多别的行业也在经历类似的变化。第二，我们在偏远地区有更多的机器，但是我们又想通过远程控制操作和修理，减少当地员工的数量。第三，新技术慢慢的变复杂，需要新的专业技术。
到目前为止，缺乏平价、轻便、性能好的智能眼镜阻碍了AR的广泛应用。大多数公司使用的头戴式显示器（HMDs）价格昂贵且笨重，顾客接受度都不尽如人意。
但研发一款受欢迎的新型数码交互设备的竞赛慢慢的开始，同时吸引了技术巨头和新晋发明者的目光。投资者在可穿戴设备研发上投入大量的资金，期待具备AR功能的HMDs将最终颠覆手机和平板电脑市场。AR交互设备将取代口袋里的屏幕，消费者会不假思索地戴上并且一直戴着它们，就像太阳眼镜一样。
2017年7月，优步（Uber）董事会将联合创始人、CEO特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）扫地出门。这是优步早该迈出的一步，却又是出人意料的一步。近几个月以来，卡兰尼克和公司都经历了一系列丑闻，每一条都足以让普通的CEO下台。一名女性工程师在网络上发文宣称，优步性骚扰猖獗，推崇男性文化，而HR部门对此视而不见。公司被曝从竞争对手Lyft公司叫车并取消订单，挖走Lyft司机，用软件跟踪已经关闭了优步app的顾客。与本地出租车运营方纠缠叫车服务合法性的时候，优步已经被发现使用Greyball软件对监管人员伪造车辆定位，并对这部分人显示app的伪造版本。卡兰尼克还在某个视频里训斥一位抱怨收入减少的司机。
虽然频繁发生的丑闻使得顾客卡兰尼克、催他下台，可是，这位40岁的优步创始人却不会受到处罚，至少在一段时间内如此。
企业想真正接受创新及其内在风险，需要董事会和高管层找到新的合作方式。在医疗领域，Cambia Health Solutions的创新遥遥领先，该公司CEO马克·甘兹（Mark Ganz）告诉我们，董事会议不再是管理层做展示，然后董事们问几个问题，敷衍了事。“模式已经变了，”他解释道，“现在我们会把还不太成熟的想法告诉董事会，然后说‘帮我们一起看看这样的一个问题’。”董事会需要琢磨一下才能意识到，管理层并不是特别需要答案，而是需要他们的参与。但是，“一旦他们熟悉了这种方式，会极大提高董事会和管理层的合作，以及董事们为公司业务贡献的价值。”
虽然企业想创造全新的新工作方式，但知易行难。对大多数人来说，适应新角色和新规则令他们不适，甚至不近人情。为了弥合知行鸿沟，我们和各行业的董事及CEO讨论了，他们的董事会在支持创新和风险管理方面的能力。尽管现在情况已有所好转，但结果仍然发人深省。几位董事对此后知后觉，甚至提出他们所在的成熟行业不需要创新。另外有一些则是马克·甘兹这样的开拓者。大多数董事起步寻找解决创新管理难题的方式，其中一些比其他人更有远见和成功。
通过研究，我们找出了大多数董事会面临的共同难题，并整理了董事会重塑角色、有效培养和支持可持续增长的创新方法。
内部社交工具在企业中的普及速度相当惊人，常见的有独立运行的Slack、Yammer、Chatter和嵌入式的Microsoft Teams、JIRA等。麦肯锡全球研究院对4200家公司做调查，发现其中72%使用社交工具增强内部沟通。这一个数字引起了我们的注意，促使我们对不同规模企业的领导者进行采访，希望明白他们引入社交工具和平台的原因。受访者的回答基本是“其他公司在做，所以我们该跟进”，或“想吸引年轻人才就得这样”。这种从众心理虽不意外，但客观上，很少有企业能从业务上证明采用社交工具的合理性。而引入CRM软件、计算机模拟工具等技术时，领导者通常必须给出有说服力的理由。
为全面分析社交工具对公司业绩的价值，我们在某大型金融服务企业进行研究。我们将员工分为两组，其中一组使用Jive-n内部社交平台，另一组不使用。在接下来的6个月中，我们对两组员工的表现进行观察。
结果，两组员工在工作中的表现存在非常明显差异。相比不使用者，使用社交工具的员工找到具备相关知识的同事的概率高出31%，准确找到能帮他们介绍专家的中间人的概率则高出88%。
凯瑟琳是一家全球金融服务企业的HR高管，她对自己发掘人才的能力很自豪。团队中一名副总裁几次给她留下了深刻印象，于是她推荐对方到另一部门承担更有挑战性的职务。几个月后，凯瑟琳听说他在新岗位上遭遇困难，于是约了对方。“你知道，这件事也有我的份，对吧？”她说，“我押上了自己的声誉，但我完全不知道你干得怎么样、需不需要帮助和支援。”对方保证有消息都告诉她，但之后联系又中断了。凯瑟琳知道，他对公司、对她的热情都已消退。再次见面时，凯瑟琳告诉对方，她不能再当他的担保人了。
玛利亚是一家美国医疗公司的管理者，受邀参加一个高潜力女性辅导项目。她本期待能得到指导，有助于自己的发展，但分配给她的导师，是一位担任公司副总裁的内科医生，对她的职业发展兴趣不大，而是向项目参与者介绍了她的职业经历，并只给同为医学博士的参与者提供相关建议。最后，玛利亚只得向原先的盟友寻求支持。“不是所有领导者都懂得支持员工的职业发展。”她说。
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